《什麼才是經營最難的事》-訓練執行長思維,做自己的執行長

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這本書的作者是本.霍羅維茲,如果不是對於科技領域專精的朋友應該不太認識他,但由他擔任執行長的Opsware,在2007年以16億美元天價賣給了惠普。

看過賈伯斯、馬斯克、巴菲特、貝佐斯等等許多執行長的傳記,大部分都是著重在公司的重大變革點,其他關於執行長會面臨的挑戰,例如怎麼處理人的問題、怎麼運作一間公司的部分就著墨較少了。

而學習經營思維到底可以幫助我們什麼呢?

都說「向上管理」也是很重要的,但我們又沒當過老闆,怎麼知道老闆在想什麼呢?

有時總是會想,當老闆真的有那麼忙嗎,真的有那麼多事要處理,多到無法關心一下辦公室的實際情況?

看完這本書後我承認,一家公司的營運真的有許多細節要注意,儘管公司規模不同一定的差別,但的確很多部分是我從沒想到過的。

例如書中提到一個例子,在響雲端要出售,並把Opsware分割出來時 ,因為絕大部分員工是執行響雲端業務,大部分股東也不是為了Opsware軟體而買進股票,所以把軟體分拆出來的業務有另一個檯面上的原因,也引發許多員工的擔憂,認為這個不明所以的行動會對公司帶來危害。

跟股市一樣,資訊決定行動,在執行長層級與員工能接觸到的資訊是完全不同的,所以有時候我們覺得莫名其妙的作為,也許是另一盤大棋的一小步。(當然視老闆智商而定)

就像我在電影《黑鷹計畫》看到的,中士即使不認同來自將軍的上級命令,碎唸了兩句以後還是遵照辦理,做為一個執行長,員工的忠誠是必要的。

而能力越大,責任也就越大,相對的執行長要一肩扛起公司的成敗,如果哪個員工出包了、哪個部門運作不起來,執行長絕對責無旁貸。

其實我們每個人就是自己的執行長,有想做的事,就要去做,大腦下了命令,即使身體想偷懶,也要訓練它們服從命令。

而事情做下去不一定都有好結果,我們也不能怪東怪西,怪同事怪運氣,應該想想有什麼可以改進的,與夥伴可以再加強溝通嗎?當初選擇的期望值是好的嗎?

托爾斯泰說:「幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸」,企業乃至於個人也是一樣,雖然每個人成功的因素大不相同,但在技術之外,會遇到的困難卻都差不多。

如果你以為作者的執行長生涯是一帆風順那可就錯了,事實上,檯面上的大企業又有幾個是一帆風順呢?從特斯拉、微軟、亞馬遜乃至於蘋果都無一倖免,不過我似乎得說,Opsware公司相較起來,又更命運多舛一點。

Opsware前身響雲端成立七個月,訂單接二連三,風光不可一世,兩個月後就遇到了網路泡沫。

在訂單銳減且私募籌資不易的情況下,,為了獲得續命的資金,只好趕鴨子上架上市。

上市後經過短短一年的蜜月期,就遇到911事件,隨後大客戶破產,響雲端玩不下去了,作者只能保住Opsware,把其他部分分拆出售。

又過了幾季,轉型成軟體公司的Opsware,遇到了營收佔比9成大客戶的最後通諜,60天內無法改善系統就終止合作,好不容易達成任務,又遇到競爭對手的強力挑戰。

每個危機都是命懸一線,如同作者在一連串危機常掛在嘴上的一句,我們只有一顆子彈,務必擊中目標。

但老闆有創業夢,員工在短短幾年內被這番折騰,可能大部分員工就受不了了,到底作者是怎麼處理這些內部問題呢,都在這本《什麼才是經營最難的事》裡了。

「最不懂算計的執行長,公司的算計文化往往最嚴重」,如何讓員工能團結一致,就看老闆的權謀了。

三明治先生
三明治先生
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