《什麼才是經營最難的事》-訓練執行長思維，做自己的執行長

這本書的作者是本．霍羅維茲，如果不是對於科技領域專精的朋友應該不太認識他，但由他擔任執行長的Opsware，在2007年以16億美元天價賣給了惠普。

看過賈伯斯、馬斯克、巴菲特、貝佐斯等等許多執行長的傳記，大部分都是著重在公司的重大變革點，其他關於執行長會面臨的挑戰，例如怎麼處理人的問題、怎麼運作一間公司的部分就著墨較少了。

而學習經營思維到底可以幫助我們什麼呢?

都說「向上管理」也是很重要的，但我們又沒當過老闆，怎麼知道老闆在想什麼呢?

有時總是會想，當老闆真的有那麼忙嗎，真的有那麼多事要處理，多到無法關心一下辦公室的實際情況?

看完這本書後我承認，一家公司的營運真的有許多細節要注意，儘管公司規模不同一定的差別，但的確很多部分是我從沒想到過的。

例如書中提到一個例子，在響雲端要出售，並把Opsware分割出來時 ，因為絕大部分員工是執行響雲端業務，大部分股東也不是為了Opsware軟體而買進股票，所以把軟體分拆出來的業務有另一個檯面上的原因，也引發許多員工的擔憂，認為這個不明所以的行動會對公司帶來危害。

跟股市一樣，資訊決定行動，在執行長層級與員工能接觸到的資訊是完全不同的，所以有時候我們覺得莫名其妙的作為，也許是另一盤大棋的一小步。(當然視老闆智商而定)

就像我在電影《黑鷹計畫》看到的，中士即使不認同來自將軍的上級命令，碎唸了兩句以後還是遵照辦理，做為一個執行長，員工的忠誠是必要的。

而能力越大，責任也就越大，相對的執行長要一肩扛起公司的成敗，如果哪個員工出包了、哪個部門運作不起來，執行長絕對責無旁貸。

其實我們每個人就是自己的執行長，有想做的事，就要去做，大腦下了命令，即使身體想偷懶，也要訓練它們服從命令。

而事情做下去不一定都有好結果，我們也不能怪東怪西，怪同事怪運氣，應該想想有什麼可以改進的，與夥伴可以再加強溝通嗎?當初選擇的期望值是好的嗎?

托爾斯泰說：「幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸」，企業乃至於個人也是一樣，雖然每個人成功的因素大不相同，但在技術之外，會遇到的困難卻都差不多。

如果你以為作者的執行長生涯是一帆風順那可就錯了，事實上，檯面上的大企業又有幾個是一帆風順呢?從特斯拉、微軟、亞馬遜乃至於蘋果都無一倖免，不過我似乎得說，Opsware公司相較起來，又更命運多舛一點。

Opsware前身響雲端成立七個月，訂單接二連三，風光不可一世，兩個月後就遇到了網路泡沫。

在訂單銳減且私募籌資不易的情況下，，為了獲得續命的資金，只好趕鴨子上架上市。

上市後經過短短一年的蜜月期，就遇到911事件，隨後大客戶破產，響雲端玩不下去了，作者只能保住Opsware，把其他部分分拆出售。

又過了幾季，轉型成軟體公司的Opsware，遇到了營收佔比9成大客戶的最後通諜，60天內無法改善系統就終止合作，好不容易達成任務，又遇到競爭對手的強力挑戰。

每個危機都是命懸一線，如同作者在一連串危機常掛在嘴上的一句，我們只有一顆子彈，務必擊中目標。

但老闆有創業夢，員工在短短幾年內被這番折騰，可能大部分員工就受不了了，到底作者是怎麼處理這些內部問題呢，都在這本《什麼才是經營最難的事》裡了。

「最不懂算計的執行長，公司的算計文化往往最嚴重」，如何讓員工能團結一致，就看老闆的權謀了。